litceyvib.ru 1

1) Методика разработки бизнес-плана финансового оздоровления компании имеет свою специфику. Особенности этой методики вытекают из самой ситуации, в которой находится неплатежеспособное предприятие. Обычный бизнес-план может составляться в расчете на благоприятную ситуацию в рамках инвестиционного проекта. Другой вариант предусматривает нормальное развитие предприятия в условиях сбалансированности позитивных и угрожающих факторов.


Другое дело Д ситуация неплатежеспособности предприятия. "Угрозы" уже осуществились, и планирование нацелено на выход из кризиса, прежде всего финансового. Поэтому первой фазой планирования является определение конкретных проблем, которые привели к неплатежеспособности.

Далее необходимо перейти от проблем, от "диагноза", ко второй фазе Д планированию, включающему планирование целей, средств достижения целей, ресурсов и контроля. По сути, здесь вырабатывается концепция выхода из кризиса, называются приоритетные направления антикризисной деятельности.

Наконец, третья фаза включает собственно составление бизнес-плана. Полученная ранее информация о причинах кризиса и концепция выхода из него "укладываются" в определенные форматы планирования. В качестве таких форматов выступают основные функциональные разделы бизнес-плана.

ДИАГНОСТИКА ФАКТОРОВ НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ Диагностика основных причин финансовых затруднений, приведших к кризису (неплатежеспособности) предприятия, ведется в разрезе основных функциональных сфер: продукции, маркетинга, производства, организации и управления, капитала и юридической формы, финансов. Для каждой такой сферы характерен определенный финансовый эффект, который и подлежит анализу. В области качества продуктов и услуг воздействие на финансы осуществляется через величину выручки, которая может быть большей или меньшей в зависимости от параметров качества. Поэтому задачей диагностики в этой сфере является определение, в какой мере качество реализуемого товара (услуги) сказалось на объемах продаж. Область маркетинга исследуется с этой же целью. Нужно ответить на вопрос, как состояние рынка, конкуренции, каналов сбыта, способы продвижения товара (услуги) оказали влияние на величину выручки? Производственная сфера рассматривается с точки зрения качества оборудования и технологических процессов: есть ли возможность производить конкурентоспособные изделия, какова ресурсоемкость технологии, каков уровень аварийности и т.д. В результате необходимо сделать определенный вывод о влиянии производственно-технических факторов на объемы производства и уровень затрат.


В организационно-управленческой области анализу подлежат эффективность оргструктуры предприятия и качество управленческих кадров. Соответствует ли оргструктура основным бизнес-процессам? Компетентно ли руководство? Отсюда выводится и оценка роли управленческого фактора в складывании финансового кризиса. Схожие аналитические действия предпринимаются в отношении организационно-юридической и финансовой сфер. Там также выявляются значимые факторы возникновения критической финансовой ситуации: отсутствие стратегического инвестора, большая дебиторская задолженность и т.д.

КОНЦЕПЦИЯ ВЫХОДА ИЗ КРИЗИСА

Диагностика причин неплатежеспособности предприятия в разрезе его функциональных сфер объективно является первой стадией планирования финансового оздоровления (см. таблицу). Она дает формулирование проблем, т.е. отвечает на вопрос: "Где мы сейчас?".

Функциональные сферы

Продукты и услуги

Маркетинг

Производство

Организация и управление

Капитал и юридическая

Финансы

Стадии планирования

Формулирование проблем: где мы сейчас?

Низкое качество продукции и услуг

Слабые каналы сбыта

Устаревшее оборудование

Неэффективная оргструктура

Отсутствие стратегического инвестора

Большая дебиторская задолженность


Планирование целей: куда надо идти?

Выпуск новой, продукции, повышение качества существующей

Новая схема каналов сбыта

Замена оборудования

Реорганизация структуры управления

Привлечение стратегического инвестора

Сокращение дебиторской задолженности

Планирование средств достижения целей: каким путем пойдем?

НИОКР, лицензия, контроль качества

Привлечение посредников, открытие филиалов

Выбор нового оборудования, бюджет программы

Выбор новой оргструктуры

Продажа контрольного пакета акций

Продажа долгов, конверсия долгов в долевое участие, заключение соглашения о графике выплат

Планирование ресурсов: чем обеспечим движение?

Набор специалистов, бюджет программы

Создание отдела развития, бюджет программы

Долевое участие, бюджет программы

Набор или переквалификация кадров, бюджет

Привлечение компании по управлению программы капиталом

Привлечение компании по управлению капиталом

Планирование внедрения и контроля: кто будет управлять движением?

Выбор руководителя программы и механизма контроля

Выбор руководителя программы и механизма контроля

Выбор руководителя программы и механизма контроля


Выбор руководителя программы и механизма контроля

Назначение ответственного

Назначение ответственного

Следующим логическим этапом является планирование целей. Зная причины неплатежеспособности, нужно обозначить цели, достижение которых приведет к финансовому оздоровлению. То есть ответить на вопрос: "Куда надо идти?". И этот ответ будет основой антикризисной концепции, ее направлением.

В таблице приведены формулировки целей по результатам диагностики: выпуск новой продукции, избрание новой схемы каналов сбыта, замена устаревшего оборудования и т.д. Хотя цели могут описываться в самом общем виде, все же их "озвучивание" играет важную роль Д они признаются компонентами концепции преодоления неплатежеспособности.

На следующей стадии Д в ходе планирования средств достижения целей Д антикризисная концепция приобретает более конкретный вид. Например, цель "выпуск новой продукции" может достигаться разными средствами: с помощью собственных разработок и их внедрения, покупки лицензии, образования совместного предприятия с технологически передовым партнером и др. Средства достижения целей выбираются из достаточно широкого спектра. При этом обосновывается, есть ли возможность достичь цели с помощью избранного средства.

Особое значение имеет планирование ресурсов Д четвертая стадия планирования. Ресурсы рассматриваются дважды: в натуральном смысле и стоимостном измерении. Так, выпуск новой продукции на основе собственных НИОКР может потребовать привлечения дополнительных квалифицированных специалистов. Специалисты являются натуральным, фактическим ресурсом. Вместе с тем бюджет на оплату их труда является стоимостным, финансовым ресурсом.

Заключительная стадия Д планирование внедрения и контроля. На этой стадии определяется, кто будет нести ответственность за осуществление антикризисной программы в соответствующей функциональной сфере и какими средствами контроля руководитель программы наделяется.


СОСТАВЛЕНИЕ бизнес-плана Подготовленная антикризисная концепция кладется в основу бизнес-плана финансового оздоровления предприятия. Если бизнес-план предназначается для внешних пользователей, в нем должны содержаться разделы "резюме" и "компания". Резюме как сжатая характеристика проекта имеет цель привлечь внимание, обеспечить заинтересованное изучение бизнес-плана потенциальными инвесторами или заимодавцами. В структуре бизнес-плана резюме располагается на первом месте, но составляется после того, как написаны все другие разделы.

Раздел "компания" обычно следует сразу за резюме и содержит основные сведения о компании-инициаторе проекта, в данном случае Д антикризисного проекта. Назначение этого раздела Д обеспечить первоначальное знакомство с компанией и ее рынком, сообщить необходимую контактную информацию, привести данные о текущем финансовом положении и т.д.

Сам же план финансового оздоровления излагается в следующих разделах:

Продукты и услуги. Дается физическое описание продукции, раскрывается ее использование и привлекательность в глазах потребителя. Обосновывается, почему новая или улучшенная продукция найдет больший спрос у покупателей. Коротко характеризуется программа разработки и развития продукции, приводится расчет ее бюджета.

План маркетинга. В параграфах плана проводится анализ целевой рыночной позиции, стратегии маркетинга, прогнозируются объемы продаж и бюджет маркетинга. Под целевой рыночной позицией понимается уровень присутствия компании на рынке (доля рынка) вместе с обеспечивающим этот уровень потенциалом конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества Д это прежде всего те цели, которые компания поставила в своей антикризисной концепции. Новая продукция, новые каналы сбыта, новое оборудование и т.д. являются способом обеспечения приемлемых объемов продаж (доли рынка). Те антикризисные цели, которые непосредственно принадлежат области маркетинга, чаще всего отражаются в параграфе "стратегия маркетинга". Так, новые каналы сбыта и пути их формирования должны быть описаны именно в этом параграфе.


Завершают план маркетинга прогноз продаж и бюджет маркетинга. Последний включает в себя издержки сбыта и распределения, а также бюджет антикризисной программы в области маркетинга.

План производства. Прорабатывается по той же схеме, что и план маркетинга. Включает параграфы: целевой производственный потенциал, производственную стратегию, прогноз формирования и использования материальных факторов производства. Целевой производственный потенциал Д это такие параметры мощности предприятия и его технологического уровня, которые обеспечивают намеченный уровень присутствия компании на рынке.

Производственная стратегия Д это конкретные меры по воплощению целевого производственного потенциала, т.е. средства достижения целей в области производства. Прогноз по материальным факторам производства состоит из бюджета антикризисной программы в области производства (бюджета капитальных вложений) и проектировок прямых материальных затрат.

Управленческо-кадровый план. Здесь также описывается целевой потенциал, стратегия управления и кадровая политика, дается проектировка расходов на управление. Характеристика управленческо-кадрового потенциала дается через описание целевой системы управления (оргструктуру, функции подразделений и их взаимодействие, функции руководителей и координация их работы, механизм принятия решений и контроля).

Наиболее значим параграф, содержащий описание стратегии управления и кадровой политики. Для неплатежеспособного предприятия это области радикальных решений. Стратегия управления, отраженная в средствах достижения управленческих целей антикризисной концепции, может предусматривать сильный сдвиг в сторону централизации или децентрализации управления, полную или существенную замену руководителей. В заключительной части раздела приводится планирование управленческо-кадровых расходов, которое включает текущие расходы и специальный бюджет антикризисной программы в сфере организации и управления.


Финансовый план. Результирующий раздел бизнес-плана. Объединяет данные по всем прогнозам и проектировкам, включает все специальные бюджеты антикризисных функциональных программ, раскрывает прогнозную финансовую картину в форматах отчетов о доходах и расходах, движении денежных средств, расчетного баланса.

Антикризисная концепция, являясь основой для составления бизнес-плана, выполняет и другую полезную роль. Построенная по матричному принципу, она позволяет применить и матричную схему управления процессом финансового оздоровления предприятия.

Каким образом? Вернемся к таблице. По вертикали (в столбцах) в ней отражены функциональные области действия антикризисной программы. Следовательно, в каждой такой области управлять антикризисной программой может соответствующий функциональный руководитель.

Например, руководитель маркетинговой службы может осуществлять руководство антикризисной программой в области маркетинга на всех стадиях ее разработки и исполнения: формулирования проблем, планирования целей, планирования средств достижения целей и далее вплоть до внедрения и контроля. То же самое можно сказать и о руководителях производственной, кадровой и финансовой служб. В своих областях они также могут выступить организаторами и руководителями антикризисных программ на всех стадиях их разработки и выполнения.

Однако руководство процессами финансового оздоровления может быть построено не только по "вертикали" (т.е. в данном случае по функциональному признаку), но и по "горизонтали" (по стадиальному признаку). То есть возможно назначение руководителя, который будет отвечать только за формулирование проблем, но во всех функциональных областях Д маркетинге, производстве, кадрах, финансах. И, соответственно, контролировать решение всех проблем после того, как они выявлены.


Другой руководитель может отвечать только за планирование целей и контролировать достижение целей после того, как они поставлены. И так далее. Наконец, руководитель предприятия интегрирует обе линии руководства: он управляет действиями как функциональных, так и стадиальных руководителей. Это необходимо, прежде всего, для снятия противоречий между руководителями разных линий и координации их усилий.

Матричная схема управления, обычно применяемая при реализации проектов, может оказаться эффективной в ходе осуществления плана финансового оздоровления. Когда рушатся привычные связи и взаимодействия, наличие двух пересекающихся, но не тождественных линий управления может предотвратить дезорганизацию работы предприятия.

3) БП и эконом показатели

Бизнес-план – это комплексный документ, содержащий все основные аспекты планирования деятельности предприятия и разрабатываемый как для обоснования конкретных инвестиционных проектов, так и для управления текущей и стратегической финансовой деятельностью.

Бизнес-план – это концепция создания нового предприятия или освоения нового вида деятельности с целью успешного выхода на рынок.

Бизнес-план – это категория рыночного хозяйствования, он является проверенным инструментом повышения доходности предприятия в условиях конкуренции и свободного предпринимательства.

Задачи бизнес-плана

К основным задачам, которые предприятие может наметить при помощи бизнес-плана, относятся:


  • определение емкости и перспектив развития рынка сбыта продукции;

  • определение затрат по производству и реализации продукции и услуг;

  • соизмерение затрат с возможными ценами для прогнозирования финансовых результатов деятельности;

  • обнаружение в планировании финансово-хозяйственной деятельности возможных неточностей.

Цели бизнес-плана

Основными целями разработки бизнес-плана являются:


  • подготовка инвестиционных заявок на получение кредитов в коммерческих банках;

  • обоснование предложений по приватизации предприятий, находящихся в государственной и муниципальной собственности;

  • разработка проектов создания новых фирм;

  • выбор предприятиями и фирмами способов достижения определенных финансовых результатов;

  • организация выпуска новых видов продукции;

  • составление проектов эмиссии ценных бумаг (акций, облигаций);

  • привлечение иностранных инвестиций для развития предприятия.

Рассмотрим подробнее содержание бизнес-плана.

Титульный лист. Титульный лист имеет следующее содержание:

  • заголовок плана;

  • дата его подготовки;

  • кто подготовил план, полное название и адрес фирмы, имя предпринимателя и его домашний телефон;

  • для кого подготовлен план;

  • иногда рекомендуют включить в титульный лист заявление о том, что содержащиеся в документе сведения не подлежат разглашению, - так фиксируется право предпринимателя на свою идею.

Резюме. Фактически резюме является предельно сокращенной версией плана (3-4 страницы текста). Этот раздел является первым, хотя его написание осуществляется в конце всей работы. Цель резюме – изложение основных положений разработанного бизнес-плана, чтобы в сжатом виде дать представление о содержании этого документа. Резюме – это ключевая часть документа, «продающая» его инвестору, и она должна быть составлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжит чтение бизнес-плана.

Структура резюме должна состоять из трех частей:

  • введение: включает цели плана, коротко выраженную суть проекта;
  • основное содержание: сжатое описание всех ключевых элементов бизнес-плана и его основных частей (род деятельности, прогноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования и т. д.);


  • заключение: суммирует факторы будущего успеха предпринимателя, может включать описание основных способов действий предпринимателя.

Оглавление. Оглавление – это наиболее читаемая част бизнес-плана, после титульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление о всем содержании бизнес-плана. Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых отделов плана и не забыть пронумеровать страницы.

История бизнеса. Этот раздел составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития.Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был основан, каковы основные этапы его развития, какие продукты/услуги были представлены для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса, как распределены основные роли в фирме.Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами. Лучше, если это будет сделано в количественных показателях.

Организационный план. Организационный план знакомит с полным и сокращенным наименование предприятия, датой регистрации, с основными видами деятельности предприятия, с организационно-правовой формой, формой собственности, с долей государства в капитале, а также с подчиненностью предприятия.

Описание продуктов/услуг. Бизнес-план должен включать детальное описание будущего товара. Вопросы, которые относятся к описанию товара (продукта/услуги), могут представлять собой следующий перечень:

  • конкретное описание товара и способов его применения. При этом свойства товара должны быть сопряжены с потребностями его потенциальных покупателей.

  • тенденции применения выбранного товара (будет ли с течением времени его потребление возрастать или уменьшаться, возможны ли новые способы его применения?). Каким фирма видит жизненный цикл своего товара?
  • каков диапазон подобных продуктов/услуг, предлагаемых конкурентами?


  • обладает ли выбранный товар уникальностью по сравнению с моделями конкурентов, требует ли рынок наличия уникальности, специфичности товара?

  • каков уровень защиты товара, то есть располагает ли предприниматель патентом, авторскими правами и т. п.?

Таким образом, кредитор или инвестор, читающий бизнес-план, должен из этого раздела сделать для себя вывод о преимуществе потребительских свойств продукции именно данного предприятия, понять, чем они отличаются от аналогов других производителей.

Маркетинг-план

Это один из важнейших разделов бизнес-плана, так как многие кредиторы и инвесторы считают, что успех нового предприятия или выпуска новой продукции и услуг можно предсказать, принимая во внимание факторы, определяющие спрос на товар или услугу.

Маркетинговый раздел бизнес-плана нужен для того, чтобы:

  • предприниматель мог осознать основные цели и задачи, стратегию маркетинговой деятельности фирмы;

  • работники маркетинговых подразделений фирмы могли использовать план как руководство для действий по освоению и созданию рынка своего товара;

  • инвесторы могли убедится в достаточной емкости и перспективности рынка.

Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и отвечать на следующие вопросы:

  • Каковы основные характеристики покупателей на том отраслевом рынке, на который ориентируется предприятие? Какие группы покупателей по уровню доходов, демографическому признаку, поведенческим принципам и т. д. можно выделить, то есть каковы основные сегменты данного рынка? На какой из сегментов намерено ориентироваться предприятие?

  • На какое место (долю) в данном сегменте рынка может претендовать бизнес? Намерена ли фирма потеснить конкурентов, предлагая подобные товары, или попытается найти свою нишу?
  • Какова основная методика расчета цены на товар фирмы? Какой чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены? Предусмотрена ли система скидок?


  • Какие каналы распределения товаров будет использовать фирма?

  • Какие мере предпримет меры для эффективного продвижения своих товаров?

  • Будет ли фирма применять систему технических гарантий на свою продукцию?

Производственный план

Результаты разработки производственного плана по каждому году прогнозного периода обычно сводятся к основным проектировкам и представляются в нескольких табличных формах:

  • прогнозируемый объем выпуска продукции (в физическом измерении);

  • определение потребности в основных фондах (в стоимостном выражении);

  • определение потребности в ресурсах: сырье, материалах, топливе, энергии и т. п. (в физическом измерении и в стоимостном выражении);

  • расчет потребности в кадрах и затрат на оплату труда;

  • смета расходов и калькуляция себестоимости продукции.

Данные разработки, итогом которых является расчет объемов затрат предприятия по каждому году прогнозного периода, является основополагающим для дальнейшего определения потребностей в финансовых средствах. Реалистичность этих проектировок очень важна для потенциального инвестора или кредитора, так как правильное определение потребностей в финансовых ресурсах, а значит, и их источников позволит предприятию успешно реализовать поставленные цели.

Другим важнейшим параметром, получаемым в процессе разработки производственного плана, является себестоимость планируемой к выпуску продукции по всему ассортименту. Этот показатель используется для расчета уровня рентабельности продукции при финансовых проектировках.

Организация управления

В данном разделе должна быть проведена оценка имеющихся кадров, а также определена потребность в привлечении специалистов.

Далее целесообразно охарактеризовать организационную структуру, показывающую связь и разделение ответственности между звеньями управления. Часто в данный раздел включаются разъяснения по поводу подбора необходимых кадров, их специальной подготовки, подходов к уровню оплаты труда.Могут быть приведены структура заработной платы, системы стимулирования и премирования работников.


Капитал и организационно-правовая форма предприятия. В этом разделе дается обоснование выбору организационно-правовой формы предприятия. Здесь необходимо указать, какие финансовые ресурсы потребуются для того, чтобы предприятие успешно развивалось в прогнозируемый период. Дав общие объемы потребностей в финансовых ресурсах, следует назвать источники средств, имеющиеся в данный момент и планируемые на перспективу, а также указать направления использования финансовых средства.

Финансовый план. Данный раздел является ключевым в бизнес-плане. В нем рассматриваются вопросы финансового обеспечения деятельности предприятия и наиболее эффективного использования имеющихся средств на основе текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации товаров и услуг на рынках в последующие периоды. Именно этот раздел бизнес-плана позволяет оценить целесообразность вложения средств в это предприятие: инвесторы узнают об уровне прибыли, на который они могут рассчитывать, кредиторы – со способности возможного заемщика обслуживать долг в определенных объемах.

Очень важным является полное соответствие информации данного раздела с расчетами, представленными в остальной части бизнес-плана. Финансовый план обычно разрабатывают в виде следующих прогнозных финансовых документов:


  • прогноз финансовых результатов;

  • прогноз движения денежных средств;

  • прогнозный баланс предприятия.

После выполнения проектировок финансового раздела бизнес-плана переходят к экспресс-анализу финансовой деятельности предприятия а прогнозируемый период.

Экспресс-анализ прогнозируемых показателей. Важнейшим этапом финансового планирования является проведение серьезной аналитической работы посредством расчета наиболее важных относительных показателей – финансовых коэффициентов, динамические ряды которых позволяют определить тенденции развития финансовой ситуации на предприятии при принятии конкретных решений (в нашем случае – при выпуске новой продукции).


Таким образом, можно сделать вывод, что бизнес-план текущей деятельности (или создания новой фирмы) состоит из трех частей:


  1. описание бизнеса (разделы маркетинга и производства);

  2. финансовая информация (баланс, финансовый план, стратегия инвестиций, товарно-материальное обеспечение кредитов, страхование и расчеты рентабельности);

  3. сопроводительные документы (организационный и юридический планы, учредительные документы, копии контрактов, лицензий и т. п.).

Экономическими показателями бизнес-плана являются прибыльность, рентабельность, себестоимость. Эти показатели взаимосвязаны между собой и составляют основу экономического анализа финансового состояния предприятия.

Себестоимость. Себестоимость продукции (работ, услуг) – это стоимостная оценка используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производства и реализацию.

Расчет себестоимости необходим по следующим причинам:

  • средняя себестоимость является основой определения цены на производственную продукцию;

  • расчет себестоимости – это необходимая база для планирования, прогнозирования и управления производством.

В зависимости от способа включения в себестоимость затраты делятся на:

  • прямые – это издержки, которые непосредственно связаны с производством каждого вида производимой продукции;

  • косвенные - это издержки, которые непосредственно связаны с управлением и обслуживанием основного производства и являются и являются общими для нескольких видов продукции или для производства в целом;

  • условно-постоянные - это издержки, которые не зависят от количества производимой продукции, существуют при нулевом объеме производства (имущественные налоги, амортизация, арендная плата и т. д.);
  • условно-переменные - это издержки, которые зависят от количества производимой продукции (энергетические затраты, оплата труда основных производственных рабочих и т. д.).


Прибыль, доход. Цель деятельности предприятия – получение максимальной прибыли. Стабильное получение прибыли позволяет упрочить позиции предприятия среди конкурентов. Прибыль – это экономическая категория, характеризующая основной финансовый результат, достигнутый предприятием за рассматриваемый период. Этот результат определяется на основе сопоставления доходов и текущих расходов предприятия. Доход предприятия от реализации производственной продукции должен покрывать расходы на производство этой продукции и приносить прибыль. Расходы предприятия связаны с использованием таких ресурсов как труд, основные и оборотные средства.

Рентабельность – это относительный показатель доходности. Имеется ряд показателей рентабельности, каждый из которых характеризует эффективность, доходность, окупаемость вложенного в том или ином виде капитала. В экономическом анализе рассматриваются следующие виды рентабельности. Рентабельность капитала – отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости основных и оборотных средств. Характеризует доходность размещения капитала предприятия, не зависимо от источников его формирования.

Рентабельность акционерного капитала - отношение чистой прибыли и свободных денежных средств к среднегодовому собственному капиталу. Этот показатель учитывает источник формирования капитала. Он характеризует доход, полученный с рубля, вложенного акционерами предприятия.

Рентабельность активов – отношение чистой прибыли к денежным средствам и прочим активам. Этот показатель характеризует эффективность использования средств обращения предприятия.

Рентабельность себестоимости продукции – отношение прибыли (балансовой или чистой) к себестоимости (годовым издержкам производства). Это прибыль, полученная с рубля затрат на производство реализованной продукции.

При рассмотрении любого из показателей рентабельности следует иметь ввиду: чем выше уровень рентабельности, тем доходнее вложен капитал.


Из выше сказанного можно сделать вывод, что анализ экономических показателей деятельности предприятия проводят путем рассмотрения их в совокупности, с выявлением факторов, определяющим их уровень и эффективность использования всех видов ресурсов.

4) Конкурентоспособность продукции,ценовая конк-ть, ур. Качества.

Конкурентоспосо́бность това́ра — способность продукции быть более привлекательной для покупателя по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения, благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик к требованиям данного рынка и потребительским оценкам.

Конкурентоспособность — это полнота удовлетворения совокупных требований рынка к продукции, обеспечивающая получение определенной нормы прибыли.

Важнейшим источником конкурентного преимущества одних предприятий перед другими является производство продукции самого высокого качества, а также предоставление самых лучших услуг.

Качество продукции — это совокупность ее свойств, характеризующих степень пригодности этой продукции для использования по назначению. Качество продукции выпускаемой данный предприятием, должно отвечать государственным стандартам и техническим условиям, а также превосходить качество продукции конкурирующих организаций.

Качество продукции — это один из основных факторов, способствующих увеличению объема реализации продукции и прибыли. Качество продукции — это основной показатель конкурентоспособности продукции выпускаемой продукции и предприятия.

Качество продукции, ее технический уровень оценивается путем сопоставления технико-экономических показателей изделий с лучшими отечественными и зарубежными образцами, а также с изделиями конкурирующих организаций. При этом оценка проводится по основным технико-экономическим показателям, характеризующим важнейшие свойства изделий.